亿资策略听见用户的声音：广汽的“共创时代”

11月初的广州，空气中带着南方特有的潮意。

广汽番禺总部的一间会议室里，气氛却格外热烈。十几位来自全国不同地方的车主围坐成一圈，面对他们的是广汽集团董事长冯兴亚，以及来自昊铂、传祺、埃安三大品牌的核心高管。

有人提出OTA更新太慢，有人抱怨售后服务标准不稳定，还有人直言不讳地批评营销“不会造热点”。

冯兴亚拿着笔记本，一条一条记录，不时抬头追问细节。这场没有预设、没有脚本的“用户恳谈会”，成为广汽今年最特别的一场会议。

这场恳谈并没有对外发布官方消息，直到几天后，部分车主在社交媒体上发出了现场照片，外界才知道冯兴亚带着整个团队“挨骂”的事。有人在朋友圈里感慨：“第一次见董事长被当面怼，还认真做笔记。”

冯兴亚后来对团队说：“这场对话就是要听真话。”在汽车行业里，几乎每家公司都在喊“以用户为中心”，但真正敢于把用户放在自己面前、允许他们指出问题的，并不多。广汽选择了一种不修饰的方式去面对，它显得笨拙，却更真诚。

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从“洞察”到“共创”：理解用户的方式在改变

在过去的汽车工业时代，车企理解用户的方式主要是通过数据和调研完成的。大量的表格、曲线、满意度模型构成了企业决策的基础，但那些冷冰冰的数字，很难真正还原用户的情绪与需求。广汽最早意识到，这种“遥控式的理解”已经不够用了。进入智能电动时代，用户不再只是购买者，而是使用者、传播者，甚至是产品定义的参与者。

2024年，广汽成立了“用户洞察部”，这是一个跨品牌、跨职能的新组织，直接介入产品定义、体验优化和营销策略。它不只是收集意见，更承担起让用户声音进入决策流程的任务。冯兴亚曾说：“用户不是研发的终点，而是起点。”在这句话背后，是广汽组织思维的深刻转向——从企业定义产品，到用户参与产品。

这种“共创”逻辑已经成为广汽体系的一部分。

传祺M8在开发阶段，邀请了数百位家庭用户参与座椅设计与空间布局的评审，那套被称为“女王副驾”的设计，正是来自一位三胎妈妈的建议；AION Y的配色方案则是通过社群投票决定；昊铂HT的车机交互体验，融合了科技发烧友与女性车主的共同意见。广汽的IPD（集成产品开发）体系如今将这些共创流程固化在机制中，让“用户意见”不再只是营销素材，而是技术与产品决策的输入项。

在冯兴亚看来，这些来自用户的声音，比任何市场预测都更真实。他常说：“如果你愿意听见真话，用户比数据更诚实。”

“番禺行动”：让组织离用户更近

听见用户的声音，并不只是一种态度，更是一种结构性的调整。

2024年初，广汽总部从广州天河CBD整体迁往番禺化龙——这个距离生产线与研发中心仅几公里的地方。外界看似是一次简单的“搬家”，但在内部，它被称为“番禺行动”的起点，象征着广汽组织重心的回归。

过去，广汽总部的决策层往往在高楼会议室里讨论市场趋势，而产品、研发、销售、服务之间隔着空间和流程。

如今，所有核心部门都聚在番禺，工程师、设计师和营销团队可以在同一层楼里讨论用户反馈，甚至能直接调出投诉数据做实时分析。决策的距离被缩短，反应的速度被加快，管理层也能更清晰地听到来自一线的声音。

与此同时，广汽在集团层面导入了NPS（净推荐值）指标，把用户满意度纳入品牌和部门的核心考核项。以往销量是最重要的绩效，如今，顾客推荐度和服务体验的权重被大幅提高。

一位中层经理坦言：“以前我们的目标是卖出更多的车，现在是让买了车的人愿意再推荐广汽。”这句话的背后，是组织逻辑从“结果导向”转向“体验导向”的变化。

“番禺行动”让广汽真正成为一个能“听得见”的组织。决策者靠近用户，信息传递更直接，责任也更清晰。

冯兴亚认为，这种扁平化的结构，是“大自主改革”真正的底层支撑。他说：“我们做的不是地理迁移，而是让思维回到现场，让组织重新接近用户。”

在“反馈时代”，重建信任

在社交媒体与智能互联的时代，用户与品牌的关系已经被彻底改变。每一次OTA升级、每一个服务细节，都可能在社交平台上被放大成品牌态度的体现。企业和用户之间，不再是单向的销售关系，而是一场持续的互动与验证。